Блог и Новости >> Экспертное мнение: Что такое эффективность и как она борется с кризисом?

Автор статьи: Директор по развитию крупных производственных компаний,

Спиридонов Юрий Викторович
 

Что такое эффективность и как она борется с кризисом?

Понятие экономического кризиса интуитивно понятно каждому. Очевидно, что кризисы происходят регулярно. Причины в каждом конкретном случае могут быть различны. Или могут быть схожи. Экономисты могут соглашаться или спорить друг с другом о причинах, вызвавших тот или иной экономический кризис. Но также интуитивно понятно, что через некоторое время ситуация в экономике изменится, что приведет к очередному экономическому росту.

Отсюда вывод: надо пережить кризис. Переждать и с удовольствием жить дальше. Это аксиома. Правило, не требующее доказательства. Менеджмент это знает. И поэтому действует вполне разумно. Режутся «косты». Резко сокращаются непроизводственные издержки. Увеличивается кредиторская и уменьшается дебиторская задолженность. Сокращаются выплаты персоналу. Увольняется балласт. Делается все, чтобы как можно дольше продержаться под водой, переждав, когда пройдет большая волна. Дальше пловцы выныривают и плывут вперед по спокойной воде, идеально – по течению. Однако, не все выныривают. Некоторым не хватает воздуха в лёгких и они захлёбываются. Некоторым помогают захлебнуться соседи. Это тоже всем понятно. И поэтому в кризис перед менеджментом ставится задача: набрать в лёгкие как можно больше воздуха, не дергаться и не дышать как можно дольше. Как минимум – дольше соседей. Дальше мы всплываем после того, как волна прошла. Всплываем либо все вместе, либо в одиночестве. И переводим дух. Плохо, если никто не всплыл. Тогда менеджмент оставляет послание, в котором поясняет, что пережить такую волну даже теоретически было не возможно. Еще хуже, если не всплыли только мы. Тогда менеджмент аргументированно поясняет, что при таком витаминном питании в последние годы говорить о хорошей спортивной форме просто не прилично.

Предположим, что мы в последний момент все-таки всплыли на поверхность. Подведем итоги подводному плаванию.

С одной стороны, хорошо, что все запланированное было сделано. Пусть даже и в кризис. Это, безусловно, помогло компании стать лучше. Но что мешало сделать это раньше?

С другой стороны, уже через некоторое время после погружения становится очевидным, что предпринятые меры не помогли научиться дышать под водой и надо всплывать. Более того, что более всего парадоксально, чем дольше сидишь под водой, тем больше дополнительного воздуха требуется после всплытия. То есть, в итоге, после всплытия, денег на восстановление операционной деятельности требуется больше, чем фактический объем достигнутой за кризис экономии. В итоге, компания возвращается к своему докризисному состоянию, но с бо́льшими издержками за период. Вопрос: является ли это обязательным условием антикризисного периода существования или этого можно избежать?

Итого, все сделанное было сделано правильно, но помогло стабилизировать работу компании лишь временно, да еще потребовало дополнительных ресурсов для выживания. Наверное, такое поведение возможно и оправдано.

Однако, а что если взглянуть на ситуацию с другой стороны и предположить, что кризис, в котором мы находимся (или к которому готовимся), на самом деле кризисом не является?

То есть, нет временной стагнации экономики, вызванной некой макроэкономической причиной. А есть переход к новой экономической реальности, когда ведение бизнеса по старым правилам уже не возможно. Мы никогда не возвращаемся точно назад. Мы всегда движемся по спирали. И путь в 2007 год для нас закрыт. Навсегда.

Да и в принципе кризисов никогда не было. По крайней мере, в том понимании понятия кризис, к которому все привыкли. А были каждый раз переходы на новый уровень экономики. Переход от количества к качеству. Движение по спирали. И чем быстрее это участники рынка осознавали, тем быстрее тренд становился положительным. В другой системе координат это называлось «выход из кризиса», в третьей – «остановка рецессии». Суть не меняется, надо лишь договориться о понятиях.

И тогда аналогия с большой волной уже не корректна. Речь идет о единовременном подъеме уровня воды на всей территории. И в этом случае задержка дыхания никак не поможет. Нужно найти в себе силы подняться на волну. Альтернативы нет. Уровень воды никогда больше не опустится.

Это уже совсем иное ощущение. Ты понимаешь, что задержка дыхания лишь оттягивает конец. Но что же сделать, чтобы держаться на волнах сколь угодно долго, сделав это состояние нормой поведения? Чтобы не отталкиваться от дна за каждым глотком воздуха, тратя на это драгоценные силы?

Вывод один – стать легче. Стать легче настолько, чтобы позволить себе спокойно качаться на большой воде, дыша равномерно и легко. Полной грудью.

Для бизнеса это означает только одно – повышение собственной эффективности.

Договоримся о понятиях. Что такое результативность? Ответ очевиден: способность достичь результата. Практичные американцы называют это “doing the right things” – буквально: «делать нужные, правильные вещи». Что же тогда есть эффективность?  “Doing things the right way” – «делать вещи правильным образом». Заметьте, что в первом случае не говорится каким образом, насколько рационально делать правильные вещи. А во втором случае никого не интересует что именно делается правильно.

Что важнее: добиваться результата любой ценой (высокая результативность при низкой эффективности) или делать все правильно, никогда не достигнув результата (эффективность при отсутствии результативности)? Ни то, ни другое не верно. Точнее, результат с низкой эффективностью можно достигать в коротком периоде, например, при start-up. Или позволить себе такую роскошь на растущих рынках в условиях олигопольных сверхприбылей. Но в длинном периоде результативность без эффективности делает компанию не конкурентной. Особенно теперь.

Возникает новая аксиома: в новых экономических условиях выживают только результативные и одновременно эффективные организации. То есть делающие правильные вещи правильным образом.

Здесь важно различать принципиально разные случаи: эффективность компании в длинном периоде и вре́менную задержку дыхания перед нырянием. Во втором случае компания, при всей привлекательности своего cash flow, эффективной не становится, а только усложняет себе последующую жизнь.

Да, безусловно, эффективность стоит денег. За неё приходится платить. И скорей всего – частичным снижением своей результативности. В этом и заключается парадокс. Именно в тот момент, когда казалось бы требуется максимальная результативность, необходимо отдать должное повышению эффективности в ущерб максимальному результату.

Но это парадокс лишь на первый взгляд. Максимально результативным можно быть в ограниченном периоде времени. Бегуны-спринтеры намного быстрее стайеров. Но попробуйте заставить спринтера пробежать марафон с той же скоростью, с какой он бежит стометровку. Если наше предположение о новой экономической реальности верно, то есть имеет место не временный кризис, который можно переждать, а новое условие длительного существования компаний на рынке, то тогда балансировка внимания к результативности и к эффективности становится основополагающим правилом нового экономического порядка и необходимым условием дальнейшего существования компании. Остаются лишь те, кто правильно установил баланс и помимо результативности следит за своей эффективностью.

Таким образом, возникает парадоксальный вывод о том, чтобы побороть кризис в конкретной компании, страдающей от недостаточной доходности бизнеса, необходимо обратить внимание в первую очередь на повышение эффективности работы компании. До сих пор точка зрения подавляющего большинства владельцев бизнеса и профессиональных управляющих была прямо противоположной: «сначала мы поборем кризис в компании, максимально сократив издержки, в первую очередь на менеджмент, а затем займемся настройкой менеджмента, как неким творческим процессом, возможным лишь при условии наличия хорошей доходности бизнеса».

Парадокс заключается в том, что «кризис» многих компаний сейчас – это перманентное состояние компаний с низкой эффективностью ведения бизнеса, ещё не осознавших, что они попали в новые экономические условия, требующие от менеджмента новых подходов к управлению. И выйти из этого перманентного состояния можно только изменив приоритеты и уделив приоритетное внимание повышению эффективности (а не только результативности!) бизнеса именно в период «кризиса». Это, по сути, самое психологически сложное, парадоксальное решение для лица, принимающего решения – выделение дефицитных именно сейчас для компании ресурсов не только на обеспечение непосредственно операционной деятельности, но и на настройку менеджмента – на настройку обеспечивающих процессов без видимого мгновенного экономического эффекта.

Всю свою деловую жизнь эти менеджеры, а зачастую и собственники бизнесов, находящиеся у руля, были ценны именно своей способностью к достижению максимума любой ценой. За это их ценили и ставили во главе компаний. И теперь именно эти люди должны сделать свой выбор в пользу порядка и дисциплины в ущерб результату.

Тем менеджерам, кто ещё не осознал необходимость сбалансированного выделения ресурсов как на поддержание результативности бизнеса, так и на повышение его эффективности – ещё предстоит пережить свой маленький внутренний кризис.

Те же, кто это уже понял, срочно приглашают в команду специалистов по администрированию и настройке систем управления. И предоставляют им карт-бланш на реформирование компании. Далее начинается борьба за мир, которая камня на камне не оставляет. Компания делится ровно пополам и начинается гражданская война. Битва за идею. Сначала побеждают реформаторы. Позже появляются первые итоги деятельности компании за период и менеджер начинает понимать, что стало еще хуже. Теперь реванш берут старожилы. После этого менеджер говорит – я так и знал, это не работает. Ничего хорошего из этого не получится. Деньги на эксперименты кончились. Надо спасать компанию. Теперь результат любой ценой. На этом менеджер возвращается к своим истокам. Реформаторы посрамлены. Соратники ликуют.

А самое неприятное, что при этом случается – у менеджера возникает устойчивая аллергия к любого рода работе по настройке системы управления. И он при этом аргументирует конкретными примерами свою точку зрения. Выглядит очень убедительно.

А компания при этом продолжает терять рынок. Персонал начинает уставать в безудержной гонке за рекордом, который и рекордом то уже не является, а более походит на гонку за лидером. Все чаще звучит в кулуарах мысль о «тейлоровской» системе управления, выжимающей из работника за короткий период максимум возможно и далее выбрасывающей за ненадобностью. Начинается исход специалистов, не восполняемый своевременно и с должным качеством. Начинается цепная реакция.

Все дело в балансировке сил и ресурсов, затрачиваемых на повышение эффективности и на поддержание результативности, а также - в последовательности организационных мероприятий. Это как сообщающиеся сосуды: немного перелил из одного в другой, и вот уже в первом сухо. Поэтому начинать перестройку надо точно понимая что хочешь достичь и как этого добиться.

Эффективность работы компании напрямую зависит от корректности функционирования системы управления. А поскольку это система, то все компоненты в ней взаимосвязаны. Тронешь один из них раньше времени – и испортишь не только то, что только что настроил, но и заложишь мину замедленного действия совершенно в противоположном углу, куда еще и не заглядывал даже.

Повышение эффективности работы компании посредством постановки системы управления нередко ассоциируется с внедрением системы регулярного менеджмента. Иными словами, ситуативный менеджмент гораздо менее эффективен, нежели регулярный. Однако, ситуативный менеджмент зачастую неразрывно связан с результативностью компании и полностью отказываться от него было бы серьезной ошибкой.

Попытка реализовать проект методами, аналогичными успешно предпринятым в предыдущей компании, сразу обречена на провал. Здесь нет проверенных формул успеха и типовых схем решений. Механистическое поведение однозначно проигрывает органическому. Отсюда возникает еще более сложная задача – на старте проекта выработать уникальное для данной компании решение, последовательность действий, силу воздействия, темп, которые позволят достичь оптимального результата.

Однако, можно выделить одинаковые для всех компаний компоненты системы управления, которые в обязательном порядке должны быть настроены для обеспечения эффективной работы компании.

Во-первых, это система планирования (от стратегического до оперативно-тактического), постановки задач и контроля исполнения. Именно последний компонент системы чаще всего находится в неудовлетворительном состоянии. Менеджмент компании может тратить значительные ресурсы на правильное планирование и постановку задач, однако результат может быть минимален. И дело здесь может быть в неэффективной системе контроля исполнения. Что само по себе лишний раз доказывает, что результативность и эффективность неразрывно связаны друг с другом.

Во-вторых, набившая оскомину система менеджмента качества. Некоторое время назад приверженцы этого инструмента энергично стали внедрять в России перенятые за границей и опробованные там методы управления качеством. Но в подавляющем большинстве случаев дальше документирования процессов и формальных внутренних и внешних аудитов дело не пошло. Не была учтена ментальность поведения конкретной нации. Как тут не вспомнить пословицу «что русскому хорошо, то немцу – смерть». Так вот, система менеджмента качества, при условии её неформального внедрения, является мощнейшим инструментом формирования самонастраивающейся организации, по сути являющейся наиболее эффективной и результативной.

Внутренний информационный обмен. Многогранная тема, включающая в себя и электронный документооборот для ускорения обмена и сохранения истории взаимоотношений, и внутренний информационный Портал для удобства поиска информации и управления знаниями, и тот самый автоматизированный контроль исполнения для минимизации сил на его обеспечение, и так далее. Тема очень важная и зачастую несправедливо задвигаемая на второй план. Хотя все мы знаем, как искажается информация при передаче в иерархических структурах, коей является любая компания.

Подготовка кадров, кадровый резерв. В наше время ротация кадров в компаниях достигает порой критически значительных масштабов. И если не обеспечить качественную (и быструю!) подготовку и адаптацию нового персонала, компания начинает терять знания и навыки. А это тождественно равно потере доли рынка. Да и сотрудников, давно работающих в компании, также необходимо регулярно учить новым методам и технологиям работы на рынке, передавать и закреплять новые знания. Без правильно поставленного процесса обучения и адаптации все это не возможно.

И это только верхушка айсберга. Сделать компанию действительно результативной и эффективной, то есть конкурентоспособной в длинном периоде, крайне сложно. В этом и заключается, пожалуй, основная задача менеджмента.

Как показывает практика, компания может достичь расцвета своей деятельности только при условии грамотной настройки системы управления. Без этого условия она так и будет находиться на стадии юности, характеризующейся относительно небольшими оборотами, постоянными конфликтами и трением среди менеджмента, отсутствием точного понимания своего места на рынке и путей развития.

Одному человеку, объективно, это сделать не удастся. Обязательно будет крен либо в одну, либо в другую сторону. Поэтому компании с избыточным вниманием к эффективности быстро впадают в бюрократию и разваливаются, либо поглощаются. А компании с фокусом на результат, очень быстро завоевывают рынок и в этот момент, полагая, что их успех есть однозначное доказательство правильности поведения, внезапно ощущают, что их ближайший конкурент продолжает свое развитие в тот момент, когда они достигли, по-видимому, максимума возможного. И тогда в компании начинается кризис, сроки выхода из которого зависят только от самой компании.

Вывод один: в компании должна быть команда менеджеров. В составе которой будут и те, кто достигают результат любой ценой и те, кто знают как сделать бизнес эффективным. И должен быть лидер, понимающий необходимость и тех, и других. И принимающий взвешенные решения, балансируя интересы и приоритеты компании, добиваясь максимально возможного результата в длинном периоде за счет слаженной работы команды.

И тогда компания справится с любым кризисом, или рецессией, или переходом к новой экономической реалии. Это ведь вопрос терминологии. Надо лишь договориться о понятиях.

 

Юрий Спиридонов,

январь 2014.

Всего комментариев: 1

Владимир 06.02.2014 16:16
Сложность в том, что лидер должен быть очень продвинутым, а не кондовым, и уровень доверия к нему со стороны собственника должен быть просто огромным. А лучше, чтобы лидер и был собственником (миноритарием).

Оставить комментарий