Блог ImageRobotics http://grandpersonal.ru/ http://grandpersonal.ru/ Mon, 10 Dec 2018 11:07:01 GMT <![CDATA[Блог и Новости / Пять важных вещей для карьеры после 35]]> http://grandpersonal.ru/blog/piat-vazhnyh-veshchei-dlia-karery-posle-35 http://grandpersonal.ru/blog/piat-vazhnyh-veshchei-dlia-karery-posle-35 Пять важных вещей для карьеры после 35

Первые пять-семь лет вашей работы покупают не вас, а ваши навыки: кому-то нужен еще один журналист, еще один программист, еще один верстальщик — таких людей выбирают по резюме на рекрутинговых сайтах или берут по рекомендации за неимением более подходящего. Все, о чем мы будем говорить дальше, не относится к этим случаям, а относится к профессионалам — тем, кого покупают за имя или, если человек не может быть сам себе брендом, за опыт, когда уже набраны все нужные умения и можно говорить, что человек профессионал или позиционирует себя как профессионал. В таком случае и начинают работать нижеприведенные правила. Еще один момент: когда мы говорим о карьере, под карьерой я подразумеваю в данном случае не только продажу себя внаем как профессионала, но и получение инвестиций, партнерство — все, что определяет вашу профессиональную жизнь и профессиональный рост.

Итак, пять составляющих успешной карьеры:

1. Умение выходить из собственной зоны комфорта

С каждым годом это становится сложнее и сложнее. Это связано с тем, что к определенному возрасту вы обрастаете некими связями, навыками и умениями, в которых чувствуете себя комфортно. Например, вы умеете писать тексты и обладаете пулом других средств, с помощью которых можете получить гарантированный результат. Так жить довольно легко и спокойно, но дальше у вас нет магии имени, магии опыта и связей, вы начинаете соревноваться примерно на равных с голодными двадцатилетними, а также с профессионалами в других отраслях. Выходить за пределы собственной зоны комфорта всегда болезненно. Это значит увидеть свою карьеру немного не такой, какой вы ее видите в данный момент. Признать, что вы многого не знаете и не умеете, и не просто признать, а целенаправленно набирать новые навыки. Не разово, набегом чему-то поучиться, но целенаправленно, со всеми возможными неудачами, которые 35-летними профессионалами воспринимаются совсем не так, как они могли бы восприниматься в 20.

2. «Неусталость» — желание продолжать делать руками, даже если вы большой босс

Огромное количество людей с определенного возраста не хотят влезать внутрь продукта, а хотят только руководить — это так называемые «эффективные менеджеры». Я твердо уверена, что успех любого продукта связан с тем, что вы постоянно должны быть внутри. Конечно, не обязательно месить цемент, но вы должны понимать все внутри этого процесса. Только тогда все получается. Тем более если мы говорим о каких-то интеллектуальных, сложно масштабируемых вещах, где нет места конвейеру и невозможно четко выстраивать процесс. Вы должны полностью отвечать за продукт. Продукт серьезно меняется, когда вы талантливы и когда вы внутри, когда вы чувствуете тренды, можете зарядить коллектив, когда вы за три часа до запуска видите, что все не так, и начинаете переделывать. Это не значит, что надо самому перечерчивать шрифты, но если вы видите, что обложка плохая, вы не боитесь взять на себя ответственность за два часа все изменить.

3. Концентрированность, последовательность и фокус на одном сегменте

Люди приобретают много разрозненных отдельных знаний, которые не становятся общим «скилом»: «Драмкружок, кружок по фото, хоркружок — мне петь охота», а в итоге ничего. Только расфокусированность и усталость.

4. Дружелюбие к миру, любопытство в профессии и к тем, кто за вами

Тут и объяснять нечего. Часто люди думают: «Все, что делают после нас, плохо». Но если не следить за тем, что производит следующее за вами поколение, то вы наверняка упустите что-то интересное.

5. Контролируемые вредные привычки

Я твердо уверена, что если человек в 35-40 лет не имеет вредных привычек, он либо не работает в творческой сфере, либо уже с этими вредными привычками дошел до такой стадии, когда у него против них начинается протест. Я видела очень много карьер, которые начинались очень мощно, но потом не сложились, потому что люди начинали жить и вести себя как в книжках Бегбедера. Наши сферы — медиа, IT — очень к этому склонны.

Если карьера не складывается, копайтесь в этих причинах.

Теги: работакарьераhttp://www.snob.ru/profile/26904/blog/75264

]]>
Tue, 22 Apr 2014 12:04:50 GMT 59
<![CDATA[Блог и Новости / Менеджмент будущего. Как устроена самая инновационная компания мира]]> http://grandpersonal.ru/blog/menedzhment-budushchego-kak-ustroena-samaia-innovatsionnaia-kompaniia-mira http://grandpersonal.ru/blog/menedzhment-budushchego-kak-ustroena-samaia-innovatsionnaia-kompaniia-mira Менеджмент будущего. Как устроена самая инновационная компания мира

Михаил
Левин

Подписаться

       

Офис компании Valve ©giantbomb.com

В отчаянных попытках сохранить дух инноваций многие технологические компании экспериментируют с разными моделями управления. Но никто не зашел на этом пути так далеко, как Valve. На ее фоне Google и Facebook выглядят отвратительными бюрократическими монстрами из капиталистических антиутопий. 

Созданная в середине 90-х годов ренегатами из Microsoft, Valve начинала как разработчик компьютерных игр – в ее портфолио такие вечные хиты, как Half-Life, Portal, Counter Strike и Left 4 Dead. Теперь ей также принадлежит фактический монополист рынка цифровой дистрибуции видеоигр – магазин Steam. А недавно компания объявила о намерении наконец-то воплотить главную мечту всех геймеров и создать полноценный шлем виртуальной реальности. В штаб-квартире Valve в Сиэтле работают около четырехсот человек. Forbes оценивает Valve как минимум в $3 млрд.

Всего этого Valve удалось добиться благодаря, пожалуй, самой странной корпоративной культуре, которая когда-либо формировалась в предприятии такого масштаба. По мнению некоторых экспертов, это вообще одна из самых инновационных компаний современности. Если будущее в технологиях, а будущее менеджмента в новых подходах технологичных компаний, то самое время разобраться, на каких принципах основано управление в Valve. 

Принцип №1. Смерть начальникам

Основатель и духовный лидер Valve Гейб Ньюэлл был уверен, что в эпоху компьютерной революции традиционная иерархическая организация лишена всякого смысла. Она подходит военным, которым нужно отправить на смерть тысячу-другую солдат. Она подходит фабрикам и заводам, чья цель – бесконечное воспроизведение одинакового результата. Но в технологической индустрии в повторении одного и того же действия нет никакой ценности, ведь ценность здесь появляется только тогда, когда что-то делается в самый первый раз.

Ньюэлл придумал Valve как место, где нет иерархии и никакого формального менеджмента, начальников и подчиненных, должностей и карьерного роста. Некоторые сотрудники Valve вынуждены самостоятельно выдумывать название своих должностей, чтобы было что написать на визитных карточках: иначе люди из других компаний отказываются воспринимать их всерьез.

Один из первых сотрудников Valve Грек Кумер недавно заметил в беседе с журналистом изThe New York Times, что не знает, какую позицию занимает сам Ньюэлл: «Технически он, наверное, CEO. Но я не очень уверен». В недавно просочившемся в интернет пособии, которое получает каждый новичок Valve, напротив имени Ньюэлла красуется следующая надпись: «Из всех людей в компании, которые не являются вашими начальниками, Гейб не является им в НАИБОЛЬШЕЙ степени». Говорят, Гейб Ньюэлл может годами мечтать о каком-нибудь новом проекте, но совершенно не в состоянии сдвинуть дело с мертвой точки только потому, что никто в компании не хочет этим заниматься.   

Принцип №2. Делай что хочешь

Почти каждый новобранец Valve на первых порах сталкивается со странной проблемой – он не знает, что ему делать. Valve не нанимает людей под конкретные задачи. Ветеран индустрии Майкл Абраш так описывает свои первые несколько недель в компании:

«Я рассчитывал, что мне сразу дадут какую-нибудь работу. Вместо этого я получил несколько ПРЕДПОЛОЖЕНИЙ от коллег, которые ДУМАЛИ, что мне, ВОЗМОЖНО, следует ПРИСМОТРЕТЬСЯ к такой-то сфере… После серии подобных разговоров я понял, что мне стоит думать иначе. Что самое ценное я могу сделать для компании, что пока не делает никто другой?»

Через какое-то время Абраш решил заняться созданием очков виртуальной реальности. Теперь проект теоретически может полностью изменить судьбу Valve и ландшафт индустрии видеоигр заодно. 

Принцип №3. У столов должны быть колесики

Поскольку в Valve нет фиксированных ролей и все должны сами решать, где они могут пригодиться больше всего, столы в штаб-квартире компании оборудованы колесиками. Это позволяет сотрудникам быстро передвигать их по всему офису, организуясь в команды под интересующие их проекты. Хочешь сменить занятие? Передвинь стол. Инструкция по передвижению столов в пособии для новичков гласит: «Выньте вилку из розетки. Переместите свой стол. Вставьте вилку в розетку. Возвращайтесь к работе». 

Внутри команд, которые в Valve называются Cabals («Клики»), распределением обязанностей занимаются сами сотрудники. Они же решают, кто будет выполнять роль неформального лидера, задача которого – координировать усилия, держа в голове всю информацию о проекте. Лидеры служат команде, а не наоборот. При этом Valve стимулирует клики почаще менять свой состав и конфигурацию. В противном случае «бюрократические структуры неизбежно начинают преследовать собственные интересы, а не интересы пользователей».  

Принцип №4. Искать людей важнее, чем дышать

Очевидно, что далеко не все готовы к стандартам свободы и персональной ответственности, установленным в Valve. Поэтому самой сложной задачей Valve является поиск новых сотрудников. В этом процессе фактически задействована вся компания. Новобранцам Valve предлагается как можно раньше начинать участвовать в собеседованиях и предлагать собственных кандидатов.

«Поиск новых сотрудников – это самая важная вещь во Вселенной!.. И это ваша главная работа. Это даже важнее, чем дышать! Таким образом, если вы вовлечены в цикл интервью потенциальных коллег, не обращайте внимания на все остальные задачи. Сейчас они лишены смысла и должны быть полностью проигнорированы!»

 

Принцип №5. Никогда не берите на работу человека, который хуже вас 

Valve заинтересована в людях с необычным профессиональным бэкграундом. В таком случае они смогут привнести в культуру компании что-то новое. Поэтому в компании работают бывшая артистка кукольного театра, создатель спецэффектов для «Властелина колец» и «Кинг Конга» и авторы сатирического веб-сайта про видеоигры. Недавно компания наняла греческого экономиста Яниса Варуфакиса, так как Гейбу Ньюэллу понравился его блог про европейский финансовый кризис. Один из художников был принят на работу только после того, как в Valve случайно выяснили, что в свободное время он рисует граффити.

«Мы ценим людей с высокими навыками кооперации и коллаборации. Людей, которые могут на лету деконструировать самые сложные проблемы и понятно объяснять всем остальным, что они делают и как они это делают. Наши сотрудники также одновременно должны быть универсальны, но иметь чрезвычайно глубокие познания хотя бы в одной области. Они также должны как минимум быть не слабее нас самих. Никогда не берите на работу человека, который хуже вас!» 

 

Принцип №6. К черту инвесторов и неудобных партнеров

Все описанное выше было бы принципиально невозможно, если бы Valve не удалось добиться полной независимости от всех внешних факторов. Когда Valve начали раздражать отношения с издателем, они создали Steam. Таким образом, компания могла самостоятельно выпускать и продавать свои игры без участия посредников. Более того, Valve была основана без привлечения денег инвесторов со стороны, и все акции компании до сих пор распределяются исключительно между работающими сотрудниками. Маловероятно, что мы когда-нибудь увидим их в свободном обращении на фондовой бирже. Почти исключена и продажа Valve другой компании. По словам Ньюэлла, значительно более вероятно, что, если дела пойдут плохо, Valve будет просто распущена. 

]]>
Wed, 16 Apr 2014 09:02:13 GMT 59
<![CDATA[Блог и Новости / С праздником, дорогие друзья и коллеги!]]> http://grandpersonal.ru/blog/s-prazdnikom-dorogie-druzia-i-kollegi http://grandpersonal.ru/blog/s-prazdnikom-dorogie-druzia-i-kollegi

]]>
Fri, 07 Mar 2014 08:31:35 GMT 59
<![CDATA[Блог и Новости / Большой доход жены не разрушает брак, как это полагали прежде. Он, утверждают эксперты из США, снижает риск развода пары.]]> http://grandpersonal.ru/blog/bolshoi-dohod-zheny-ne-razrushaet-brak-kak-eto-polagali-prezhde-on-utverzhdaiut-eksperty-iz-ssha-snizhaet-risk-razvoda-pary http://grandpersonal.ru/blog/bolshoi-dohod-zheny-ne-razrushaet-brak-kak-eto-polagali-prezhde-on-utverzhdaiut-eksperty-iz-ssha-snizhaet-risk-razvoda-pary

Закономерность в этой области примерно такова: 20% превышения дохода у жены в сравнении с мужем снижает вероятность расставания пар на 80%.

Такие цифры вывели в ходе анализа взаимоотношений 4 тыс семейных пар, передает портал Myjane. Чем выше был в семье доход жены, тем крепче оказался брак.

Возможно, высокие доходы жен каким-то образом снижают у мужчин желание развестись, предполагают эксперты. И отмечают, что те женщины, которые имеют маленьких детей, работают не по велению сердца, а по необходимости.

Как показал опрос, не меньше 30% женщин предпочли бы стать домохозяйками. А 6 из 10 хотели бы работать неполный день.

источник:http://hr-portal.ru/news/vysokaya-zarplata-zheny-ukreplyaet-brak

]]>
Wed, 26 Feb 2014 08:14:56 GMT 59
<![CDATA[Блог и Новости / День Святого Валентина не будет отмечаться корпоративом]]> http://grandpersonal.ru/blog/den-sviatogo-valentina-ne-budet-otmechatsia-korporativom http://grandpersonal.ru/blog/den-sviatogo-valentina-ne-budet-otmechatsia-korporativom День Святого Валентина медленно, но верно теряет в России былую популярность: если в феврале 2007 года считала нужным отметить его ровно половина граждан, то сейчас – лишь немногим больше четверти (28%), выяснил Исследовательский центр портала Superjob. Отмечать этот праздник на работе стали тоже меньше: за последний год число компаний, где таких мероприятий не проводят, увеличилось на 2 процентных пункта.


«Праздник не имеет отношения к работе»; «У нас православная компания, мы не отмечаем католические праздники»; «Это личный праздник, который нужно отмечать дома, либо это будет глупо», — говорили эйчары. Так что не ждите — корпоратив к этому дню не приурочат: по данным опроса 1000 менеджеров по персоналу и других представителей кадровых служб, в большинстве российских компаний (81%) отмечать День святого Валентина в официальной обстановке не планируется. Как-либо отметить этот праздник собираются в 6% компаний, а 13% пока не знают точно или затруднились с ответом.

Среди способов создать сотрудникам в День всех влюбленных праздничное настроение различные конкурсы, рассылка поздравлений по корпоративной почте, а также пусть банальные, но веселые «посиделки» в офисе. Кадровики поведали и о других оригинальных идеях к 14 февраля. «Создать ящик для подачи валентинок и в определенной время их раздавать»; «14 февраля — день рождения нашего банка. Мы стараемся всеми способами создать празднично-влюбленную обстановку для всех сотрудников и клиентов»; «Угостим сотрудников жвачками "Love is"»; «Для всей компании будет сделан поздравительный видеоролик, а в головном офисе сотрудников будут встречать дети-ангелочки с валентинками»; «Мы проводим тайное голосование (в коробку опускаем записки с валентинками, в которые вписываем имена коллег) и выбираем Валентину и Валентина дня. И дарим символические подарки», — рассказывали менеджеры по кадрам.

Как показал опрос 1800 экономически активных россиян, 60% из них и дома воздавать почести Святому Валентину не собираются, 12% ответа не дали. Однако 28% с удовольствием поздравят свою «вторую половинку» и позволят себе немного романтики посреди суровых будней. Эти традиции готова поддержать примерно каждая третья женщина (31%) и лишь четверть представителей сильного пола (25%).

День Святого Валентина — праздник преимущественно молодых людей: его собираются отметить 37% респондентов в возрасте до 24 лет. А вот среди россиян постарше число любителей романтики заметно убавляется: 20% в группе опрошенных от 35 до 44 лет, всего 12% среди представителей старшего поколения.

В рейтинге подарков к этому празднику вот уже который год уверенно лидируют цветы (14%) и романтический ужин при свечах (19%). Цветы будут дарить преимущественно мужчины (26% от имеющих «вторую половину»), и в ответ, скорее всего, получат милую открытку с сердечками и бантиками – ее напишут 13% дам. Женщины также гораздо чаще готовы организовать для «второй половинки» ужин при свечах (отметили в списке именно этот вариант подарка 28% дам и лишь 11% мужчин). Только не надо путать это мероприятие с более банальным «ужином в ресторане» — такой вариант подарка выберут 7% россиян, мужчины несколько чаще женщин. Каждая десятая россиянка и 6% россиян сильного пола собираются дарить любимым билеты в кино, театр или на концерт. 9% (чаще женщины, чем мужчины) припасли в подарок сладости. Среди непопулярных подарков – домашние животные (их преподнесет любимым 1% опрошенных), одежда (4% в среднем и только 1% среди мужчин-респондентов) и, что удивительно, парфюмерия или косметика (5%). Лишь каждый двадцатый готов посвятить предмету нежных чувств стихи собственного сочинения. Еще 4% опрошенных проявили фантазию и готовят любимой или любимому нетрадиционный подарок. Например, предложат экскурсионный тур по России, напечатают общее фото, как картину, на холсте, сделают своими руками подушку в виде сердца и т.д.

А каждый пятый, имеющий «вторую половину» респондент (21%) так ничего и не подарит любимому человеку 14 февраля. Четверть опрошенных (24%) вообще не считают этот день достойным поводом для поздравлений. Более суровы в этом отношении мужчины (30% против 17%). За последние два года число таких неромантичных россиян выросло на 9 процентных пунктов.

 


Автор: Исследовательский центр портала Superjob.ru

]]>
Fri, 14 Feb 2014 11:39:11 GMT 59
<![CDATA[Блог и Новости / Девять самых раздражающих привычек начальства]]> http://grandpersonal.ru/blog/deviat-samyh-razdrazhaiushchih-privychek-nachalstva http://grandpersonal.ru/blog/deviat-samyh-razdrazhaiushchih-privychek-nachalstva Даже хорошие начальники и талантливые управляющие время от времени раздражают своих подчиненных. Что уж говорить о том, что неудачное руководство делает это постоянно. Чаще всего люди, находящиеся на ключевых постах, даже не отдают себе отчета в том, чем и как они нервируют коллег. Собственно, многие и не утруждают себя размышлениями на эту тему. А между тем, постоянный стресс и напряженная обстановка в коллективе существенно снижают эффективность работы.

Какие привычки и черты поведения начальства чаще всего вызывают возмущение подчиненных?

1. Бесконечные совещания

Краткость — сестра таланта. А краткость в деловых обсуждениях — это еще и залог их эффективности. Начальник, который не умеет четко сформулировать свою мысль, и вместо того, чтобы вести совещание четко по графику и по делу, задерживает сотрудников и заставляет их выслушивать собственные бесконечные рассуждения ни о чем — не уважает время подчиненных и держит их в напряжении. При этом он требует выполнить работу в срок, не задумываясь о том, сколько времени было потрачено на бесполезные разговоры.

2. Негласное требование сверхурочной работы

Официально ни один работодатель никогда не будет «заставлять» сотрудников работать сверх положенного времени. Тем не менее, одна из самых распространенных жалоб подчиненных состоит в том, что им приходится работать сверхурочно под скрытым давлением начальства. Современные руководители знают множество способов увеличить рабочий день сотрудников по их же «собственному» желанию. В условиях жесткой конкуренции на рынке труда добиться этого не сложно. Такое поведение далеко не всегда связано с желанием «выжать» из работников по максимуму. Часто начальник-трудоголик, для которого работа и жизнь — одно и то же, «давит» собственным примером на сотрудников и вынуждает их следовать по такому же пути.

3. Превращение добровольного участия в мероприятиях в обязательное

Корпоративные вечеринки и встречи коллег устраиваются для того, чтобы улучшить отношения в коллективе, укрепить человеческие связи и просто дать сотрудникам возможность развлечься и пообщаться в неформальной обстановке. Однако все эти плюсы достигаются только в том случае, если присутствие на них является строго добровольным. Начальник массовик-затейник может стать сущим наказанием для подчиненных, в особенности для тех, кто предпочитает тихий отдых в кругу семьи шумному веселью с коллегами. В этом люди часто не понимают друг друга. Шеф, пребывая в восторге от собственной новой идеи мероприятия для сотрудников, не просто удивляется, но и обижается на тех, кто отказывается на нем присутствовать. А всем известно, что обиды начальства могут дорого стоить подчиненным. При такой системе отношений добровольное очень быстро превращается в обязательное, и полезное начинание становится утомительной, раздражающей привычкой.

4. Звонки и сообщения в нерабочее время и во время каникул

Эта черта также свойственна трудоголикам, даже на рядовой должности они способны донимать коллег. Но уж если такому человеку достанется пост ответственного менеджера или руководителя, скорее всего, он станет постоянным источником стресса для подчиненных, потому что очень редко «пашет» в одиночку, не требуя дополнительных усилий от других. Прежде всего, такой человек не умеет отдыхать, у него нет отвлеченных от работы занятий и интересов, он сам постоянно доступен по рабочему телефону и в любое время дня и ночи отвечает на сообщения. И естественно, начальнику с таким характером кажется, что и у подчиненных нет других дел, кроме работы. У него не бывает свободного времени и, часто сам того не осознавая, он постоянно стремится отнять его и у других сотрудников. Одним словом, такой руководитель не видит границы между рабочим и личным временем подчиненных, и не понимает, что начальником он является только в установленные часы, а не круглосуточно — 365 дней в году.

5. Уход от ответственности и трудных решений

Проявление слабости со стороны руководства не только раздражает, но и ложится тяжелым бременем на подчиненных. Нерешительный управляющий сделает все, чтобы отсрочить принятие важного решения, а еще лучше — переложить ответственность за него на сотрудников. В то время, когда ситуация требует решительных и быстрых действий, он будет выжидать, опасаясь ошибки или конфликта. При этом, когда впоследствии возникают проблемы, виноватыми оказываются все вокруг, а сам начальник просто прячется за спинами коллег. Вести переговоры с недовольными клиентами, выслушивать возмущение партнеров и спасать ситуацию приходится в итоге сотрудникам.

6. Нежелание идти на конфликт

Как ни странно, желание «не связываться» и готовность сделать все, только бы вокруг было тихо и спокойно, со стороны управляющих менеджеров имеет, как правило, обратный эффект. При таком подходе в коллективе обязательно появляются люди, умело использующие эту черту начальства — ничего не делать, перекладывая свои обязанности на других. Роли распределятся очень быстро — кто-то будет расслабляться, зная характер руководителя и то, что угроза масштабного скандала, скорее всего, подействует безотказно, остальные — делать их работу.

7. Постоянный контроль

Этот стиль работы управляющих — тяжелый вариант для подчиненных. Такой менеджер поручает вам выполнение задания, но при этом не дает ничего сделать самостоятельно. Как будто он не в состоянии передать кому-либо «бразды правления». Формально ответственны вы — фактически начальство постоянно вмешивается в работу, контролирует, проверяет, переделывает. В итоге не известно, кто и за что отвечает, и как решить задачу, не имея возможности действовать самостоятельно. Сотрудник без всякой возможности контролировать работу оказывается ответственным за ошибки в ней.

8. Привычка говорить намеками

Часто менеджеры пытаются таким образом уйти от неприятных разговоров, даже снять напряжение и избежать обид, но достигают при этом обратного результата. Далеко не все умеют читать между строк и с полуслова понимать намеки. Неясность, которую вносит такое поведение, вызывает только раздражение и непонимание. Когда требования преподносятся как предложения, а замечания как «мысли вслух», в работе складывается неопределенная ситуация, которая не способствует ее продуктивности. Большинство сотрудников предпочтут четко знать, чем именно недоволен начальник, что он предлагает и чего ожидает, вместо того, чтобы теряться в догадках, что они должны были в действительности услышать за намеком.

9. Избирательное право на ошибку

Никто не в состоянии работать идеально. Скорее, наоборот, отсутствие ошибок говорит о том, что человек не пробует новых путей решения проблемы, не принимает важных решений, одним словом, стоит на месте в плане профессионального развития. При этом руководству иногда свойственно думать, что такое положение верно исключительно для них самих и к сотрудникам не относится. Потому что подчиненные на то и наняты, чтобы выполнять работу безукоризненно и, если потребуется — исправлять ошибки начальства.

источник: http://www.zarplata.ru/

]]>
Mon, 10 Feb 2014 11:01:58 GMT 59
<![CDATA[Блог и Новости / Правительство предоставит возможность законно выдавать опционы программистам]]> http://grandpersonal.ru/blog/pravitelstvo-predostavit-vozmozhnost-zakonno-vydavat-optsiony-programmistam http://grandpersonal.ru/blog/pravitelstvo-predostavit-vozmozhnost-zakonno-vydavat-optsiony-programmistam Законопроект, в разработке которого участвовали Минкомсвязи, Русофт, АП КИТ, PwC, юристы из B&M и Baring Vostok Capital Partners появился на прошлой неделе на портале regulation.gov.ru. Как сообщает портал @Astera со ссылкой на РБК, cогласно тексту законопроекта, у ИТ-компаний появится возможность давать опционы своим работникам по упрощенной схеме.
По словам заместителя министра Минкомсвязи Марка Шмулевича, это позволит не только повысить лояльность сотрудников, но и сделать шаг на встречу деофшоризации. Ведь отсутствие законодательного регулирования этой сферы зачастую приводило к тому, что некоторые ИТ-компании вовсе не давали опционов, а те, которые их давали, делали это в иностранной юрисдикции.
Также законопроект предусматривает введение упрощенного налогообложения для опционов, внесены предложения не считать опционы финансовыми инструментами срочных сделок и не облагать их налогом, если работник примет решение их реализовать. Уточняется, что облагаться налогом будет лишь доход, полученный непосредственно от продажи акций.
Однако некоторые российские эксперты, подтверждая важность наличия опционов для повышения лояльности работников, считают преждевременным делать выводы по законопроекту до выхода его окончательной версии и реализации на практике. Также отмечается, что внедрение этого законопроекта позволит технологическим компаниям, осуществляющим разработку в России, например, Яндекс и Mail.Ru Group, перевести сюда и свои штаб-квартиры и стать на 100% российскими.

]]>
Tue, 04 Feb 2014 07:06:23 GMT 59
<![CDATA[Блог и Новости / Экспертное мнение: Что такое эффективность и как она борется с кризисом?]]> http://grandpersonal.ru/blog/ekspertnoe-mnenie-chto-takoe-effektivnost-i-kak-ona-boretsia-s-krizisom http://grandpersonal.ru/blog/ekspertnoe-mnenie-chto-takoe-effektivnost-i-kak-ona-boretsia-s-krizisom Автор статьи: Директор по развитию крупных производственных компаний,

Спиридонов Юрий Викторович
 

Что такое эффективность и как она борется с кризисом?

Понятие экономического кризиса интуитивно понятно каждому. Очевидно, что кризисы происходят регулярно. Причины в каждом конкретном случае могут быть различны. Или могут быть схожи. Экономисты могут соглашаться или спорить друг с другом о причинах, вызвавших тот или иной экономический кризис. Но также интуитивно понятно, что через некоторое время ситуация в экономике изменится, что приведет к очередному экономическому росту.

Отсюда вывод: надо пережить кризис. Переждать и с удовольствием жить дальше. Это аксиома. Правило, не требующее доказательства. Менеджмент это знает. И поэтому действует вполне разумно. Режутся «косты». Резко сокращаются непроизводственные издержки. Увеличивается кредиторская и уменьшается дебиторская задолженность. Сокращаются выплаты персоналу. Увольняется балласт. Делается все, чтобы как можно дольше продержаться под водой, переждав, когда пройдет большая волна. Дальше пловцы выныривают и плывут вперед по спокойной воде, идеально – по течению. Однако, не все выныривают. Некоторым не хватает воздуха в лёгких и они захлёбываются. Некоторым помогают захлебнуться соседи. Это тоже всем понятно. И поэтому в кризис перед менеджментом ставится задача: набрать в лёгкие как можно больше воздуха, не дергаться и не дышать как можно дольше. Как минимум – дольше соседей. Дальше мы всплываем после того, как волна прошла. Всплываем либо все вместе, либо в одиночестве. И переводим дух. Плохо, если никто не всплыл. Тогда менеджмент оставляет послание, в котором поясняет, что пережить такую волну даже теоретически было не возможно. Еще хуже, если не всплыли только мы. Тогда менеджмент аргументированно поясняет, что при таком витаминном питании в последние годы говорить о хорошей спортивной форме просто не прилично.

Предположим, что мы в последний момент все-таки всплыли на поверхность. Подведем итоги подводному плаванию.

С одной стороны, хорошо, что все запланированное было сделано. Пусть даже и в кризис. Это, безусловно, помогло компании стать лучше. Но что мешало сделать это раньше?

С другой стороны, уже через некоторое время после погружения становится очевидным, что предпринятые меры не помогли научиться дышать под водой и надо всплывать. Более того, что более всего парадоксально, чем дольше сидишь под водой, тем больше дополнительного воздуха требуется после всплытия. То есть, в итоге, после всплытия, денег на восстановление операционной деятельности требуется больше, чем фактический объем достигнутой за кризис экономии. В итоге, компания возвращается к своему докризисному состоянию, но с бо́льшими издержками за период. Вопрос: является ли это обязательным условием антикризисного периода существования или этого можно избежать?

Итого, все сделанное было сделано правильно, но помогло стабилизировать работу компании лишь временно, да еще потребовало дополнительных ресурсов для выживания. Наверное, такое поведение возможно и оправдано.

Однако, а что если взглянуть на ситуацию с другой стороны и предположить, что кризис, в котором мы находимся (или к которому готовимся), на самом деле кризисом не является?

То есть, нет временной стагнации экономики, вызванной некой макроэкономической причиной. А есть переход к новой экономической реальности, когда ведение бизнеса по старым правилам уже не возможно. Мы никогда не возвращаемся точно назад. Мы всегда движемся по спирали. И путь в 2007 год для нас закрыт. Навсегда.

Да и в принципе кризисов никогда не было. По крайней мере, в том понимании понятия кризис, к которому все привыкли. А были каждый раз переходы на новый уровень экономики. Переход от количества к качеству. Движение по спирали. И чем быстрее это участники рынка осознавали, тем быстрее тренд становился положительным. В другой системе координат это называлось «выход из кризиса», в третьей – «остановка рецессии». Суть не меняется, надо лишь договориться о понятиях.

И тогда аналогия с большой волной уже не корректна. Речь идет о единовременном подъеме уровня воды на всей территории. И в этом случае задержка дыхания никак не поможет. Нужно найти в себе силы подняться на волну. Альтернативы нет. Уровень воды никогда больше не опустится.

Это уже совсем иное ощущение. Ты понимаешь, что задержка дыхания лишь оттягивает конец. Но что же сделать, чтобы держаться на волнах сколь угодно долго, сделав это состояние нормой поведения? Чтобы не отталкиваться от дна за каждым глотком воздуха, тратя на это драгоценные силы?

Вывод один – стать легче. Стать легче настолько, чтобы позволить себе спокойно качаться на большой воде, дыша равномерно и легко. Полной грудью.

Для бизнеса это означает только одно – повышение собственной эффективности.

Договоримся о понятиях. Что такое результативность? Ответ очевиден: способность достичь результата. Практичные американцы называют это “doing the right things” – буквально: «делать нужные, правильные вещи». Что же тогда есть эффективность?  “Doing things the right way” – «делать вещи правильным образом». Заметьте, что в первом случае не говорится каким образом, насколько рационально делать правильные вещи. А во втором случае никого не интересует что именно делается правильно.

Что важнее: добиваться результата любой ценой (высокая результативность при низкой эффективности) или делать все правильно, никогда не достигнув результата (эффективность при отсутствии результативности)? Ни то, ни другое не верно. Точнее, результат с низкой эффективностью можно достигать в коротком периоде, например, при start-up. Или позволить себе такую роскошь на растущих рынках в условиях олигопольных сверхприбылей. Но в длинном периоде результативность без эффективности делает компанию не конкурентной. Особенно теперь.

Возникает новая аксиома: в новых экономических условиях выживают только результативные и одновременно эффективные организации. То есть делающие правильные вещи правильным образом.

Здесь важно различать принципиально разные случаи: эффективность компании в длинном периоде и вре́менную задержку дыхания перед нырянием. Во втором случае компания, при всей привлекательности своего cash flow, эффективной не становится, а только усложняет себе последующую жизнь.

Да, безусловно, эффективность стоит денег. За неё приходится платить. И скорей всего – частичным снижением своей результативности. В этом и заключается парадокс. Именно в тот момент, когда казалось бы требуется максимальная результативность, необходимо отдать должное повышению эффективности в ущерб максимальному результату.

Но это парадокс лишь на первый взгляд. Максимально результативным можно быть в ограниченном периоде времени. Бегуны-спринтеры намного быстрее стайеров. Но попробуйте заставить спринтера пробежать марафон с той же скоростью, с какой он бежит стометровку. Если наше предположение о новой экономической реальности верно, то есть имеет место не временный кризис, который можно переждать, а новое условие длительного существования компаний на рынке, то тогда балансировка внимания к результативности и к эффективности становится основополагающим правилом нового экономического порядка и необходимым условием дальнейшего существования компании. Остаются лишь те, кто правильно установил баланс и помимо результативности следит за своей эффективностью.

Таким образом, возникает парадоксальный вывод о том, чтобы побороть кризис в конкретной компании, страдающей от недостаточной доходности бизнеса, необходимо обратить внимание в первую очередь на повышение эффективности работы компании. До сих пор точка зрения подавляющего большинства владельцев бизнеса и профессиональных управляющих была прямо противоположной: «сначала мы поборем кризис в компании, максимально сократив издержки, в первую очередь на менеджмент, а затем займемся настройкой менеджмента, как неким творческим процессом, возможным лишь при условии наличия хорошей доходности бизнеса».

Парадокс заключается в том, что «кризис» многих компаний сейчас – это перманентное состояние компаний с низкой эффективностью ведения бизнеса, ещё не осознавших, что они попали в новые экономические условия, требующие от менеджмента новых подходов к управлению. И выйти из этого перманентного состояния можно только изменив приоритеты и уделив приоритетное внимание повышению эффективности (а не только результативности!) бизнеса именно в период «кризиса». Это, по сути, самое психологически сложное, парадоксальное решение для лица, принимающего решения – выделение дефицитных именно сейчас для компании ресурсов не только на обеспечение непосредственно операционной деятельности, но и на настройку менеджмента – на настройку обеспечивающих процессов без видимого мгновенного экономического эффекта.

Всю свою деловую жизнь эти менеджеры, а зачастую и собственники бизнесов, находящиеся у руля, были ценны именно своей способностью к достижению максимума любой ценой. За это их ценили и ставили во главе компаний. И теперь именно эти люди должны сделать свой выбор в пользу порядка и дисциплины в ущерб результату.

Тем менеджерам, кто ещё не осознал необходимость сбалансированного выделения ресурсов как на поддержание результативности бизнеса, так и на повышение его эффективности – ещё предстоит пережить свой маленький внутренний кризис.

Те же, кто это уже понял, срочно приглашают в команду специалистов по администрированию и настройке систем управления. И предоставляют им карт-бланш на реформирование компании. Далее начинается борьба за мир, которая камня на камне не оставляет. Компания делится ровно пополам и начинается гражданская война. Битва за идею. Сначала побеждают реформаторы. Позже появляются первые итоги деятельности компании за период и менеджер начинает понимать, что стало еще хуже. Теперь реванш берут старожилы. После этого менеджер говорит – я так и знал, это не работает. Ничего хорошего из этого не получится. Деньги на эксперименты кончились. Надо спасать компанию. Теперь результат любой ценой. На этом менеджер возвращается к своим истокам. Реформаторы посрамлены. Соратники ликуют.

А самое неприятное, что при этом случается – у менеджера возникает устойчивая аллергия к любого рода работе по настройке системы управления. И он при этом аргументирует конкретными примерами свою точку зрения. Выглядит очень убедительно.

А компания при этом продолжает терять рынок. Персонал начинает уставать в безудержной гонке за рекордом, который и рекордом то уже не является, а более походит на гонку за лидером. Все чаще звучит в кулуарах мысль о «тейлоровской» системе управления, выжимающей из работника за короткий период максимум возможно и далее выбрасывающей за ненадобностью. Начинается исход специалистов, не восполняемый своевременно и с должным качеством. Начинается цепная реакция.

Все дело в балансировке сил и ресурсов, затрачиваемых на повышение эффективности и на поддержание результативности, а также - в последовательности организационных мероприятий. Это как сообщающиеся сосуды: немного перелил из одного в другой, и вот уже в первом сухо. Поэтому начинать перестройку надо точно понимая что хочешь достичь и как этого добиться.

Эффективность работы компании напрямую зависит от корректности функционирования системы управления. А поскольку это система, то все компоненты в ней взаимосвязаны. Тронешь один из них раньше времени – и испортишь не только то, что только что настроил, но и заложишь мину замедленного действия совершенно в противоположном углу, куда еще и не заглядывал даже.

Повышение эффективности работы компании посредством постановки системы управления нередко ассоциируется с внедрением системы регулярного менеджмента. Иными словами, ситуативный менеджмент гораздо менее эффективен, нежели регулярный. Однако, ситуативный менеджмент зачастую неразрывно связан с результативностью компании и полностью отказываться от него было бы серьезной ошибкой.

Попытка реализовать проект методами, аналогичными успешно предпринятым в предыдущей компании, сразу обречена на провал. Здесь нет проверенных формул успеха и типовых схем решений. Механистическое поведение однозначно проигрывает органическому. Отсюда возникает еще более сложная задача – на старте проекта выработать уникальное для данной компании решение, последовательность действий, силу воздействия, темп, которые позволят достичь оптимального результата.

Однако, можно выделить одинаковые для всех компаний компоненты системы управления, которые в обязательном порядке должны быть настроены для обеспечения эффективной работы компании.

Во-первых, это система планирования (от стратегического до оперативно-тактического), постановки задач и контроля исполнения. Именно последний компонент системы чаще всего находится в неудовлетворительном состоянии. Менеджмент компании может тратить значительные ресурсы на правильное планирование и постановку задач, однако результат может быть минимален. И дело здесь может быть в неэффективной системе контроля исполнения. Что само по себе лишний раз доказывает, что результативность и эффективность неразрывно связаны друг с другом.

Во-вторых, набившая оскомину система менеджмента качества. Некоторое время назад приверженцы этого инструмента энергично стали внедрять в России перенятые за границей и опробованные там методы управления качеством. Но в подавляющем большинстве случаев дальше документирования процессов и формальных внутренних и внешних аудитов дело не пошло. Не была учтена ментальность поведения конкретной нации. Как тут не вспомнить пословицу «что русскому хорошо, то немцу – смерть». Так вот, система менеджмента качества, при условии её неформального внедрения, является мощнейшим инструментом формирования самонастраивающейся организации, по сути являющейся наиболее эффективной и результативной.

Внутренний информационный обмен. Многогранная тема, включающая в себя и электронный документооборот для ускорения обмена и сохранения истории взаимоотношений, и внутренний информационный Портал для удобства поиска информации и управления знаниями, и тот самый автоматизированный контроль исполнения для минимизации сил на его обеспечение, и так далее. Тема очень важная и зачастую несправедливо задвигаемая на второй план. Хотя все мы знаем, как искажается информация при передаче в иерархических структурах, коей является любая компания.

Подготовка кадров, кадровый резерв. В наше время ротация кадров в компаниях достигает порой критически значительных масштабов. И если не обеспечить качественную (и быструю!) подготовку и адаптацию нового персонала, компания начинает терять знания и навыки. А это тождественно равно потере доли рынка. Да и сотрудников, давно работающих в компании, также необходимо регулярно учить новым методам и технологиям работы на рынке, передавать и закреплять новые знания. Без правильно поставленного процесса обучения и адаптации все это не возможно.

И это только верхушка айсберга. Сделать компанию действительно результативной и эффективной, то есть конкурентоспособной в длинном периоде, крайне сложно. В этом и заключается, пожалуй, основная задача менеджмента.

Как показывает практика, компания может достичь расцвета своей деятельности только при условии грамотной настройки системы управления. Без этого условия она так и будет находиться на стадии юности, характеризующейся относительно небольшими оборотами, постоянными конфликтами и трением среди менеджмента, отсутствием точного понимания своего места на рынке и путей развития.

Одному человеку, объективно, это сделать не удастся. Обязательно будет крен либо в одну, либо в другую сторону. Поэтому компании с избыточным вниманием к эффективности быстро впадают в бюрократию и разваливаются, либо поглощаются. А компании с фокусом на результат, очень быстро завоевывают рынок и в этот момент, полагая, что их успех есть однозначное доказательство правильности поведения, внезапно ощущают, что их ближайший конкурент продолжает свое развитие в тот момент, когда они достигли, по-видимому, максимума возможного. И тогда в компании начинается кризис, сроки выхода из которого зависят только от самой компании.

Вывод один: в компании должна быть команда менеджеров. В составе которой будут и те, кто достигают результат любой ценой и те, кто знают как сделать бизнес эффективным. И должен быть лидер, понимающий необходимость и тех, и других. И принимающий взвешенные решения, балансируя интересы и приоритеты компании, добиваясь максимально возможного результата в длинном периоде за счет слаженной работы команды.

И тогда компания справится с любым кризисом, или рецессией, или переходом к новой экономической реалии. Это ведь вопрос терминологии. Надо лишь договориться о понятиях.

 

Юрий Спиридонов,

январь 2014.

]]>
Tue, 28 Jan 2014 11:45:58 GMT 59
<![CDATA[Блог и Новости / Молодые мамы смогут бесплатно выучиться на доярок или врачей]]> http://grandpersonal.ru/blog/molodye-mamy-smogut-besplatno-vyuchitsia-na-doiarok-ili-vrachei http://grandpersonal.ru/blog/molodye-mamy-smogut-besplatno-vyuchitsia-na-doiarok-ili-vrachei Молодые женщины в возрасте до 23 лет, воспитывающие одного и более детей, смогут получить высшее образование бесплатно на подготовительных отделениях почти во всех вузах России уже с этого  года. Сегодня, согласно

постановлению правительства, регламентирующему проведение в 2013–2015 годах эксперимента по обучению

молодых мам в возрасте до 23 лет, обучаться бесплатно на подготовительных отделениях можно только в вузах, подведомственных Минобрнауки. Правительство планирует расширить список вузов и включить в него учебные

заведения закрепленные за Министерством здравоохранения и Минсельхозом. Ранее вице-премьер Ольга Голодец

заявляла, что планируется расширение возможностей получения бесплатной подготовки молодых мам в российских

вузах.
— Минсельхоз в середине ноября и Минздрав в начале декабря прошлого года, внесли свои предложения о

расширении перечня организаций высшего образования, участвующих в эксперименте по обучению молодых женщин

на подготовительных отделениях в вузах. Предложение было рассмотрено — изменения вступят в силу уже в

2014 году, — пояснили в Минобрнауки.

Также вносятся изменения по финансовому обеспечению эксперимента. Теперь ответственность за выделение

денежных средств будет лежать не на Минобрнауки, как было до этого, а также на Минздраве и Минсельхозе.

Обучение будет производиться по всем направлениям и дисциплинам, которые официально утверждены

ведомствами. Количество таких свободных бюджетных мест в российских вузах будет устанавливаться до 1 января ежегодно по согласованию с Минобрнауки.

В Первом медицинском университете имени Сеченова поддерживают идею дать возможность получить бесплатное медобразование молодым мамам — «это может решить проблему нехватки медицинских кадров в стране».

— Данное решение правительства пойдет на пользу как вузам, так и врачебной отрасли в целом. Сейчас

наблюдается острая нехватка медицинских кадров по различным областям. Благодаря такой возможности молодые

матери могут совмещать обучение по медицинским специальностям с семьей. В дальнейшем это даст возможность

человеку при желании пойти работать или продолжить обучение по интересующему его направлению, — сообщили «Известиям» в университете.

В Российском государственном аграрном университете — МСХА имени Тимирязева также положительно смотрят на

данное предложение.

— Любые стимулирующие факты обучения человека для его прихода в важные экономические отрасли нашей страны

полезны. Вот сейчас, если мы берем медицинские вузы, то в некоторых случаях людям, идущим на обучение,

выплачиваются «подъемные». Сейчас и аграрные вузы к этому приходят. Данная инициатива будет полезна как и

для самих вузов, которые заинтересованы в подготовке кадров, так и для промышленности. Отдельным пунктом

необходимо отметить сельские местности, где данное решение будет очень полезно, — пояснил ученый секретарь

совета университета Анатолий Овчинников.

В комитете Госдумы по вопросам семьи, женщин и детей пока не обсуждали будущую инициативу правительства.

— Такая возможность обязательно поможет. Но насколько такое нововведение будет востребовано, покажут

результаты эксперимента, который будет идти несколько лет. Нужно понять, на какое конкретно образование идет

спрос и насколько он равномерно распределен по территории нашей страны, — говорит первый зампред

профильного комитета Госдумы Ольга Баталина.

Источник: Известия

]]>
Mon, 27 Jan 2014 11:20:37 GMT 59
<![CDATA[Блог и Новости / Работодателям предложат переобучать увольняемых сотрудников]]> http://grandpersonal.ru/blog/rabotodateliam-predlozhat-pereobuchat-uvolniaemyh-sotrudnikov http://grandpersonal.ru/blog/rabotodateliam-predlozhat-pereobuchat-uvolniaemyh-sotrudnikov

Российское правительство нашло компромиссный вариант, позволяющий бизнесу увольнять неэффективных

сотрудников, при этом избегая резкого роста безработицы. Для этого работодателям предлагается переобучать

своих работников на условиях государственного софинансирования. Об этом сообщает «РБК daily», ссылаясь на представителей первого вице-премьера Игоря Шувалова.

Ранее он уже заявлял, что в бюджете на 2014 году зарезервировали 200 млрд рублей, часть из которых будет

направлена именно на переобучение граждан. До этого об аналогичный программе сообщал и глава Минтруда

Максим Топилин. По его словам, эту инициативу из федерального и региональных бюджетов выделено 27,4 млрд

рублей. Ещё 2,6 млрд предполагается привлечь за счёт бизнеса.

Однако многие предприниматели пока что не видят в этом смысла, не понимая, зачем им брать на себя обучение малоэффективных сотрудников, которые затем могут и вовсе покинуть компанию. Тем более, что для этого

предприятию нужно будет искать наставников во множестве профессиональных областей, так как сама компания

может быть узкоспециализированной.

источник: http://www.hopesandfears.com/hopesandfears/news/news/124887-work-and-study

]]>
Mon, 20 Jan 2014 08:41:13 GMT 59